Een goed gesprek begint met het stellen van de juiste vragen.
Met meer dan 3300 medewerkers verspreid over 220 vestigingen is het niet eenvoudig om te weten wat er bij iedereen speelt. Regelmatig het gesprek opzoeken helpt om signalen bij medewerkers tijdig op te vangen. Daarin kan (of: mag) de rol van de leidinggevende niet ontbreken. Adviseur Organisatieontwikkeling Yva Visscher en Directeur Medewerker & Ontwikkeling Anne van Kempen vertellen hoe dat gesprek een vaste plek heeft gekregen binnen Wij zijn JONG. ‘We zitten nog in de opstartfase met wat we hebben neergezet, aan ons de taak om dit verder uit te bouwen.’
Hoe vergroot je de bevlogenheid van je medewerkers? En hoe voorkom je verzuim en verloop? Het antwoord zit niet alleen in beleid of systemen, maar het met elkaar in gesprek gaan. Een gesprek waarbij de juiste vragen, op het juiste moment worden gesteld.
Samen met feedbackbureau Effectory koos Wij zijn JONG daarom voor een terugkerend medewerkerstevredenheidsonderzoek, waarmee luisteren een structurele plek krijgt in de organisatie. Dit onderzoek, dat Blij(vend) in gesprek wordt genoemd, maakt van luisteren méér dan een goed voornemen.
DE ROL VAN DE LEIDINGGEVENDE
Zoals bij elk goed voornemen, begint het klein: in dit geval met het team en de leidinggevende. Yva vertelt: ‘Dat was ons vertrekpunt. Welke vragen zijn relevant? Wat speelt er bij collega’s? En wat hebben ze nodig? Het is belangrijk dat managers hun team stimuleren om de vragenlijst in te vullen, daarom hebben we de inhoud met hen besproken.
Anne vult aan: ‘De rol van de leidinggevende is om de uitkomsten te analyseren en er opvolging aan te geven. Als er een onderwerp uitspringt, kunnen we ervoor kiezen om vervolgvragen op maat in te zetten. Daarmee kan je gericht vragen stellen over onderwerpen die voor het team en de manager belangrijk zijn.’ Yva sluit af: ‘De tool biedt veel mogelijkheden en juist door daar meer gebruik van te maken en verdieping te zoeken, kun je het verschil maken.’
MOMENTOPNAME
Een vragenlijst is altijd een momentopname. Wie net de trein heeft gemist, in de file staat of zich die dag niet goed voelt, vult anders in dan op een goede dag. ‘Als een medewerker een drukke maand heeft, dan is de score mogelijk hoger op werkdruk’, zegt Yva. ‘Juist daarom gaan we op meerdere momenten per jaar het gesprek aan door vragen te stellen.’
Maar hoe zorg je ervoor dat vragenlijsten niet als een verplichting voelen? Naast de inhoud spelen het moment en de frequentie bij deze nieuwe aanpak een grote rol. ‘De momenten waarop een vragenlijst wordt verstuurd, moet logisch aanvoelen. We kijken daarom ook naar de interne jaarkalender en koppelen vragen aan bestaande interne thema’s zoals cultuur en leiderschap. Zo kunnen managers makkelijker inchecken bij hun team, en zien medewerkers dat er ook binnen grote organisatorische vraagstukken iets met hun feedback wordt gedaan.’
KRITISCH BLIJVEN
Toegegeven, collega’s moeten nog wennen aan de terugkerende methode. Anne: ‘Het responspercentage op de laatste vragenlijst was iets lager dan de keer daarvoor.’ Ze vervolgt: ‘Maar het is ook lastig om te weten wat een goed gemiddelde is, omdat weinig organisaties op deze manier meten. Tevredenheid zit niet alleen in de respons, maar vooral in de manier waarop er opvolging aan gegeven wordt.’
Kritisch blijven en bijsturen luidt het devies. Anne: ‘We blíjven nadenken over de vragen en hoe deze aansluiten op strategische thema’s binnen de organisatie. Dat maakt het voor beide partijen zinvoller.
Yva vult aan: ‘We hopen op die manier nóg beter te laten zien dat we naar onze medewerkers luisteren. Dat we ze zien én horen. Want onze missie realiseren: de ontwikkeling van kinderen verrijken - dat kunnen we niet zonder onze medewerkers.’
